img

כשהעובדים לא שורדים: על ניתוח סיבות לעזיבת מקום עבודה

מקום עבודה שמגלה כי יותר ויותר עובדים עוזבים מוקדם מהצפוי, צריך לעשות בדק בית. במסגרת ניתוח הסיבות לעזיבת מקום העבודה עשויות לצוץ תשובות מפתיעות

 *נעמי אוקון-אבירן – מנהלת לקוחות ראשית באדם מילא

אחת הבעיות שארגונים רבים נתקלים בה היא עזיבתם של עובדים בתוך פרק זמן קצר מכפי שהוגדר. ברגע שארגון מזהה כי כמות העזיבות המוקדמות של עובדים חורגת מהמצופה, עליו לבחון את הסיבות לכך. ישנן מגוון סיבות לעזיבה מוקדמת של מקום עבודה, בהן:

עזיבה עקב פער בין תיאור התפקיד כמו שהוצג למועמדים לבין התפקיד בפועל: כאשר בתהליך הגיוס תואר התפקיד אחרת מכפי שהוא באמת, הפער עלול לגרום לתסכול ולאכזבה אצל העובד הנקלט לארגון ואף לאיבוד אמון. לדוגמה, תפקיד הוצג כתפקיד שטח דינמי, אבל בפועל רוב העבודה כוללת תיאום פגישות מהמשרד.

עזיבה במהלך ההכשרה: כאשר התפקיד דורש הכשרה אינטנסיבית, למשל במסגרת קורס, ישנם עובדים המתקשים להשתלט על החומר המקצועי הנלמד בו או על מערכות המחשוב הנדרשות בתפקיד. במקרה זה עלולה להתעורר תחושת חוסר מסוגלות ואף כישלון אצל העובד, העלולה להוביל לנטישה.

עזיבה עקב קושי בשימור: לעיתים עזיבה מרובה עלולה להצביע על בעיות בקליטת העובדים, ליוויים ושימורם על ידי המנהלים בשטח. למשל עובד אשר מרגיש כי “נזרק למים” מיד לאחר תקופת ההכשרה בלי שניתנו לו ליווי, תמיכה וחניכה מספיקים בתחילת דרכו, עלול להרגיש כי אינו מסוגל להתמודד עם דרישות התפקיד ועם העומס במסגרתו.

ישנן כמובן סיבות נוספות הקשורות בתנאי העבודה, שעות, שכר, תנאים פיזיים, חוסר כימיה עם הממונה הישיר, הצעות עבודה מפתות מארגונים אחרים ועוד.

על מנת לאתר את סיבת העזיבה האמיתית של העובדים ולטפל בה בהתאם, מומלץ לבצע תהליך של ניתוח סיבות העזיבה.

כאשר תהליך זה מתבצע בצורה שיטתית ומובנית הוא מאפשר לאתר את הסיבות המדויקות, שלעיתים הן עשויות להפתיע ואף לסתור את האינטואיציות שלנו – אנשי משאבי אנוש בארגון.

את התהליך יכול לבצע גורם מתוך הארגון או גורם חיצוני ואובייקטיבי, שאינו נתפס כמאיים על העובד שעזב. התהליך מוצג לעוזבים ככזה שמטרתו לסייע לארגון להפיק לקחים. מניסיוננו, 80%-60% מהנשאלים משתפים פעולה באופן מלא ומספקים תשובות כנות ומקיפות באשר לסיבות עזיבתם.

לזהות את נקודות הכשל

במסגרת התהליך יוצרים קשר טלפוני עם עובדים אשר עזבו את תפקידם מוקדם מהצפוי, בין אם ביוזמתם ובין אם ביוזמת החברה, ומבררים איתם את סיבת העזיבה במטרה למצוא ביניהם מכנה משותף. את התהליך מומלץ לבצע כעבור כמה שבועות ממועד העזיבה, ולא מיד אחריה, כדי למנוע אי נוחות או חשש אצל העוזבים. השיחה, הנמשכת כחצי שעה, מתנהלת כריאיון חצי מובנה ומבוססת על שאלון שנבנה מראש ומהווה בסיס לשיחה.

לאחר ביצוע כלל השיחות מתבצע ניתוח כמותי ואיכותי של החומרים שעלו מהן, תוך זיהוי נקודות הכשל המרכזיות בתהליך האיתור, המיון, הגיוס או השימור של העובדים. מתוך אלה ניתן להסיק מסקנות אופרטיביות ואיכותיות לשיפור תהליכי העבודה ומניעת הכשלים בעתיד.

למשל אם מתגלה כי הבעיה העיקרית נובעת מפערים בין פרופיל העובדים המתקבלים לבין הפרופיל הרצוי, מומלץ לשנות את אופן הניסוח במודעת הדרושים ואת תהליכי הגיוס המתבצעים בעקבותיו. תהליך כזה יסייע לאתר כבר בתחילת הדרך מועמדים המתאימים יותר לפרופיל הרצוי מבחינת ניסיון קודם, השכלה או נתונים אישיותיים רכים יותר.

אם מתגלה כי הגורם העיקרי לעזיבה נובע מפערי ציפיות בנוגע לשכר או לתנאי העבודה, חשוב לבצע תיאום ציפיות ברור מראש, כולל סיור מעמיק וצפייה של המועמדים בביצוע התפקיד טרם קליטתם בחברה. פתרון אחר לבעיה זו יכול להיות הגמשת שעות העבודה, שיפור שירותי הסעה לחברה או שיפור תנאים אחרים העשויים להאריך את ותק העובדים בחברה, כגון מענק על הישארות מעל תקופה מסוימת, הבטחה להשתלבות בתפקיד עתידי אותו למד העובד במסגרת אקדמית וכד’.

ניתוח מעמיק של סיבות העזיבה עשוי להוביל גם לבניית תהליכי שימור חדשים שיכללו תוכניות פיתוח והכשרה, בניית מסלולי קריירה בתוך הארגון ומתן אופק לעובדים מוצלחים.

כך, מתוך ממצאי הניתוח אפשר להסיק מסקנות אופרטיביות ואיכותיות אשר יובילו לשיפור תהליכי עבודה ולהקטנה משמעותית של כמות העזיבות בעתיד.