img

פיתוח מנהלים: האישי והקבוצתי – הילכו שניים יחדיו?

טל קומרצ’רו*

מטרתו של תהליך פיתוח מנהלים הוא ליצור צמיחה אישית ומקצועית של המנהלים המשתתפים. כדי שצמיחה כזו תתרחש, נדרשת חשיפה לאור של אזורי עיוורון, זיהוי של דפוסים אוטומטיים ולא מודעים, הצבת יעדי התפתחות מאתגרים, וכמובן הרחבת רפרטואר ההתמודדויות ביציאה מאזורי נוחות.

נשאלת השאלה, מהי הסביבה הטובה ביותר המאפשרת לתהליך כזה להתרחש? מניסיוננו, בייעוץ הארגוני ב”אדם מילא”, השילוב בין תהליכים אישיים לבין תהליך קבוצתי יוצר את המרחב האפקטיבי ביותר לעידוד צמיחה והתפתחות של מנהלים.

התהליך האישי כיוצר מרחב להתפתחות וצמיחה

לכאורה, התהליך האישי הוא המקום המאפשר ביותר. מדובר הרי במרחב מוגן ומבודד ובו המפגש אינטימי בין היועץ והמנהל, והאמון שנוצר עם הזמן, מאפשרים מפגש כן של המנהל עם עצמו, ומסייעים לו להיוודע לרצונות האמתיים שלו, לבטיו, קשייו, חולשותיו ועצמותיו. בתהליך כזה, מתוך התבוננות מעמיקה, אך גם מתוך אמפתיה הבנה וחיזוק, אפשר לגייס את כישוריו וכוחותיו של המנהל ליצירת שינוי. וזו אכן עצמתו של התהליך האישי. עם זאת, יש בו שני חסרונות מרכזיים.

ראשית, לעתים טבעו המבודד של התהליך יוצר מעין “בועה” של מציאות פנימית, והיא לא תמיד בהלימה עם המתרחש במציאות החיצונית. דוגמה לכך הייתה לי בייעוץ אישי עם מנהל שהתקשה בהתמודדות מול המנהל שלו, שהוא חווה כחזק ומשפיע מאוד בארגון וכמי ש”מפריע” ועוצר אותו מלהתקדם. בפועל, תוך כדי תהליך הייעוץ, והיוודעות עמוקה יותר שלי בנעשה בארגון, הסתבר שהמנהל שלו היה דווקא דמות לא מוערכת ביותר בארגון, והוא התקשה מאוד בעצמו למצב את עצמו בהנהלה. הבנה זו אפשרה לי לראות מחד גיסא את מה שהנועץ שלי חווה כמשהו שהמנהל שלו “משליך” עליו, ומאידך גיסא סייעה להחזיר את השליטה לקידומו בארגון לידיו שלו. לו היה בתהליך קבוצתי במקביל, סביר להניח שהיה אפשר לקבל פידבק “חי” על התנהלותו בקבוצה, ולזהות את הבעיה מוקדם יותר.
שנית, תהליך אישי לא מתאים לכל אחד. ישנם אנשים שנרתעים מאוד מהאינטימיות הנדרשת בתהליך כזה, ומתקשים להתמודד עם מפגש אישי אחת לשבועיים. ליוויתי מנהל בארגון בתהליך High Potential שכלל גם תהליך אישי וגם קבוצתי. אותו מנהל היה אדם סגור ומופנם, אך מוערך מאוד בארגון. בתהליך האישי הוא התקשה מאוד להנפיק נושאים לעבודה, ובוודאי שלשתף ולהעלות לבטים. עם זאת, דווקא במרחב הקבוצתי, מול קבוצת השווים לו, המכירה את עבודתו מקרוב, הוא הצליח למצוא את ההזדמנויות להתייחס לנושאים שעלו ולומר את דעתו לאחרים, לשתף בהתלבטויות (שנשאו אופי מקצועי יותר), והיה גורם משמעותי ומוערך.

אם כן, תהליך קבוצתי הוא הפתרון. מדוע לא להסתפק בתהליך קבוצתי? 

עצמתה של קבוצה בפיתוח מנהלים אינה מוטלת בספק.
באופן טבעי זו הזדמנות ללמוד ולקבל מודלים, תאוריות במרוכז, ללמוד את השפעותיהן מתוך ניסיונם של האחרים ולהתאמן ביישום שלהן על חברי הקבוצה.
נוסף לכך, הקבוצה מאפשרת מפגש והיכרות בין מנהלים שונים אשר לא בהכרח מתממשקים בדרך-כלל, ומסייעת לחיזוק שיתופי פעולה בין גורמים שונים בארגון, וכן מסייעת למנהלים עצמם לטוות את רשת הקשרים שלהם, ולהשתמש בה לחשיבה והתייעצות.
הרבה מעבר לכך, בלשונו של ארווין יאלום: “לקבוצה יש תכונות אשר מאפשרות מרחב שבו לכל פרט יש אפשרות של צמיחה, שיפור, החלמה, הגברת כוחו”. יש בה “גורמים מרפאים” אשר הופכים אותה לכלי עבודה רב ערך בפיתוח מנהלים. בקבוצה מקבלים המנהלים מבחר של “מראות” אשר מעמיק את המודעות העצמית, ומחדד את מקומו הייחודי של כל אחד, את גבולותיו ואת עצמותיו. הקבוצה יוצרת תהליך מקביל למה שקורה למנהל בארגון, ועל כן מאפשרת למידה, אימון ומשוב “חי” על ההתמודדות. למשל, מנהל שליוויתי אישית בתהליך פיתוח שכלל גם קבוצה, עבד על יכולותיו לתפוס מקום מרכזי ומשפיע בצוות הנהלת המפעל. בד בבד עם קידום מרכזיותו במפעל באמצעות התהליך האישי, אותו מנהל הפך ליותר ויותר משמעותי בקבוצה. ההיזון החוזר ממה שהתרחש בתהליך הקבוצתי וממה שהתרחש ב”שטח” העצים את השפעת השינוי שעבר, וחיזק את תחושת המסוגלות שלו להתמודדויות הלאה.

אך גם לתהליך הקבוצתי מגבלות, ולא לכולם הוא מתאים.
ישנם אנשים שמתקשים מאוד להיחשף מול אנשים אחרים, והעיסוק בקשיים ובחולשות מול אחרים פשוט לא יקרה. אמנם לקבוצה, לא פעם, יש כוח בהתמודדות עם אנשים כאלה, אך הקושי להיחשף לא תמיד נובע ממאפיין אישיותי. מכיוון שמדובר בתהליך המתרחש בהקשר ארגוני, לעתים ישנה מורכבות מבנית או אישית מול חברי הקבוצה או מקצתם, שאינה מאפשרת למנהלים מסוימים לבטא את עצמם באופן מלא ופתוח. אנשים כאלה יראו בתהליך האישי מקום מוגן ומאפשר יותר. כמובן שתהליך אישי יעודד ויחזק את המתקשים להיפתח להתמודד גם בהקשר הקבוצתי ולהתיר חסמים, מה שבוודאי יתרום לפיתוחם כמנהלים.

ילכו יחדיו האישי והקבוצתי, ואף נועדו הם זה לזה. הדיאלוג בין התהליך האישי לקבוצתי, האיזון וההיזון ביניהם, הוא הוא שמאפשר פלטפורמה רבת עצמה לשינוי. השילוב בין האישי לקבוצתי מאפשר עבודה עגולה ומלאה, הכוללת מגע אינטימי עם התייחסות רחבה, מאפשר חיבור בין מציאות פנימית ובין מראות ופידבקים מהמציאות החיצונית, וכן התבוננות מעמיקה יחד עם כלים ודרכי התמודדות בפועל.

* טל קומרצ’רו, יועצת ארגונית ותעסוקתית באדם מילא